Mieux comprendre les différences individuelles pour mieux communiquer

Par Marc Vachon, psychologue

Que recherchez-vous dans un emploi? Comment savez-vous que vous avez fait un bon travail ou que vous avez pris la bonne décision? Selon vous, le verre est-il à moitié vide ou à moitié plein? Quelles relations faites-vous entre les trois derniers mois à votre travail? Qu’avez-vous fait le weekend dernier?

La réponse à ces questions toutes simples pourrait bien vous révéler des clefs importantes pour vous aider à mieux vous connaître, à comprendre vos collègues de travail et vos proches et à communiquer plus efficacement avec eux.

S’il est un problème qui a fait l’objet de nombreuses études par les psychologues sociaux et industriels ces trente dernières années, c’est bien celui des communications en milieu de travail et de leur influence sur le rendement. Une approche de la communication, la Programmation neurolinguistique ou PNL, s’est penchée sur le sujet et a proposé ses réponses à des questions comme: comment comprendre le comportement d’individus qui, placés dans une même situation, vont avoir des réponses différentes.

Nous connaissons déjà l’influence que peuvent avoir les croyances positives et négatives que nous entretenons et qui filtrent la perception des événements qui nous arrivent, déterminant du même coup nos réactions à ceux-ci (voir Changer... quand il le faut: le pouvoir de nos croyances).

La PNL a identifié d’autres filtres de la réalité qui aident à comprendre pourquoi nous éliminons certains aspects de notre expérience et pourquoi nous nous concentrons sur d’autres. Pourquoi, par exemple, il y a des gens qui regardent un verre rempli à moitié et disent qu’il est déjà à moitié vide alors que d’autres sont plus centrés sur la moitié qui reste. Simple question d’attitude, direz-vous. Certains sont plus positifs, optimistes, alors que d’autres sont plus négatifs, pessimistes, réalistes.

Pour la PNL, il faut plutôt chercher l’explication dans ce qu’elle nomme les métaprogrammes, sorte de logiciels du cerveau en quelque sorte, qui traitent les informations, les classent et déterminent ce qui va retenir notre attention et ce que nous allons éliminer, étant donné le trop grand nombre de stimulations qui arrivent en même temps à nos sens.

Nous allons maintenant en voir quelques-unes. Nous vous suggérons de vous munir d’abord d’un crayon et d’un papier, puis d’écrire vos réponses aux questions que nous allons vous poser. Ce sont ces réponses qui vont vous permettre d’identifier plusieurs de vos caractéristiques personnelles, particulièrement en ce qui a trait à votre façon d’apprendre, de cadrer l’information, de vous motiver, d’entrer en relation avec les autres et autres.

Pour ceux qui voudraient en savoir davantage, nous vous référons à notre formation intitulée Comprendre les différences individuelles.

Votre façon d’apprendre

Regardez les trois pièces de monnaie qui suivent. Puis, prenez un crayon et, pendant une minute, écrivez les liens qui existent entre ces trois pièces, les relations que vous faites entre elles?

Quelle ont été vos réponses? La majorité d’entre nous va d’abord voir les ressemblances entre les trois pièces avant les différences. Ce sont des associatifs.

Ils répondront, par exemple, que ce sont toutes des pièces de monnaie (Euros), qu’elles sont toutes rondes, qu’elles servent toutes à acheter des choses, qu’elles ont toutes des lignes, qu'elles sont toutes en métal, etc.

D’autres verront d’abord les différences et répondront que ces pièces sont de grandeur différente, qu’elles n’ont pas la même valeur, que le côté pile est différent sur les trois, qu’il y en a deux qui ont deux couleurs alors que la troisième n’en a qu’une, etc. On dira d’eux qu’ils sont dissociatifs. Certains autres vont voir un mélange de ressemblances et de différences. Il y a donc un continuum entre le très associatif d’un côté et le très dissociatif de l’autre.

Cette différence individuelle réfère à notre façon d’apprendre. Quand ils reçoivent de l’information, les associatifs ont tendance à voir d’abord comment cette information ressemble à ce qu’ils savent déjà, comment elle correspond à leurs références. Les dissociatifs, quant à eux, vont plutôt essayer de voir comment l’information reçue diffère de leurs références. Dans une équipe de travail, ce sont ceux qui voient les exceptions en premier ou ce qui ne marche pas dans un projet. Ils ont souvent une objection, vont commencer leur phrase par oui… mais ou encore sauf que… Leur avis est précieux puisqu’il permet de prévoir les obstacles et de s’y préparer. Ils ont davantage le sens critique. Par contre, si on les écoutait tout le temps, on n’en finirait plus de se préparer. Ils aiment quand ça change, réorganisent souvent, n'aiment pas la routine, les situations statiques. Ils sont attiré par ce qui est nouveau.

Dans une organisation, les associatifs sont souvent ceux qui veulent que les choses continuent de la même manière. Étant concentrés d’abord sur les ressemblances, ils ont moins besoin de changement puisque, pour eux, plus ça change, plus c’est pareil. On les retrouvera d’ailleurs à leur aise dans un travail plus routinier et, si aucune situation extérieure n’intervient, ils garderont leur emploi pendant beaucoup plus longtemps que les dissociatifs.

Pour motiver un associatif face à une nouvelle situation, il faudra donc d’abord lui montrer les ressemblances entre celle-ci et d’autres qu’il connaît déjà. Pour rejoindre le dissociatif, il faudra mettre des nuances, prévoir ses objections.

Vous comprendrez bien sûr que mon propos n’est pas ici d’évaluer si un métaprogramme est meilleur qu’un autre. En fait, un métaprogramme peut être efficace dans une situation donnée et être nuisible dans un autre contexte. En les connaissant, cependant, nous comprenons mieux les réactions des autres ou les nôtres dans telle ou telle situation, l’idéal étant sans doute un sain équilibre qui nous permet de ne pas être enfermé dans un seul type de réaction.

La question à poser donc pour identifier ce métaprogramme est la suivante: quelle relation, quel lien faites-vous entre deux éléments (entre ce mois-ci et le dernier, entre ces deux automobiles, etc).

Votre façon d’entrer en relation avec les autres.

Imaginez le scénario suivant. Vous entrez dans un bureau et vous vous avancez vers la réceptionniste qui travaille à son traitement de texte. Aussitôt qu’elle vous aperçoit, elle quitte l’écran des yeux, vous regarde avec un sourire chaleureux et vous dit d’une voix amicale: Bonjour! Est-ce que je peux vous aider?

Imaginez maintenant ce deuxième scénario. Vous entrez dans un bureau et vous vous avancez vers la réceptionniste qui est concentrée sur son traitement de texte. Vous restez debout, attendant qu’elle fasse un signe, mais elle ne semble pas avoir remarqué votre présence. Vous vous dérhumez, faites sonner vos clefs dans votre main puis sur le comptoir. Rien n’y fait. Finalement, n’y tenant plus, vous risquez un « Madame, s’il vous plaît... » Deux yeux sombres vous fusillent enfin et une voix exaspérée vous répond: « Vous êtes donc pressé... Vous ne voyez pas que je suis occupée? Assoyez-vous et attendez qu’on vous appelle. »

Les indices comportementaux nous révèlent ici deux métaprogrammes différents par rapport à la façon d’établir des relations avec les autres. L’attention de la première personne est orientée sur les autres et celle de la seconde orientée sur elle-même. Si vous avez une entreprise de service, laquelle aimeriez-vous mieux avoir pour recevoir vos clients ? Par contre, si vous avez besoin de quelqu’un pour se charger de la collecte des comptes en souffrance, vous préférerez sans doute une personne qui est davantage tournée vers elle-même.

Les bons vendeurs présentent souvent un bon équilibre entre les deux. Ils sont capables de se tourner vers leurs clients pour comprendre leurs besoins, entrer en relation sympathique avec eux, mais ils sont également très sensibles à leurs propres besoins pour finalement emporter la vente, sans quoi ils repartiraient bredouilles en achetant les excuses du client. À l’extrême, une personne uniquement orientée vers les autres est un martyr, alors que celle orientée uniquement vers elle-même est un pur égoïste.

Pour identifier ce métaprogramme, il s’agit donc d’observer les indices comportementaux de l’individu lorsqu’il entre en relation avec les autres. Une entreprise de service qui désire engager une personne au service à la clientèle pourrait, par exemple, faire une entrevue de groupe et observer le comportement de chacun avec les autres avant l’entrevue plutôt que leur discours pendant l’entrevue. Quelqu’un d’assis à l’écart, ne prêtant aucune attention aux autres, le regard dans le vide est plutôt tourné vers lui-même. Un autre qui semble donner beaucoup de support aux autres, qui écoute penché en avant vers son interlocuteur, qui hoche souvent de la tête en signe de compréhension est tourné vers les autres.

Votre façon d’évaluer ce que vous faites.

Prenez maintenant le temps de répondre à la question suivante : comment savez-vous si vous avez réussi, ou si vous avez fait un bon travail?

Ce métaprogramme se réfère à la façon dont une personne juge ses propres gestes. Certains vont répondre je le sais, je le sens quand j’ai fait un bon travail. D’autres vont se fier davantage au feed-back qu’ils reçoivent des autres, aux remarques positives ou négatives qu’on leur fait, aux gratifications monétaires ou aux félicitations qu’ils reçoivent. Les premiers ont un schème de référence interne, les seconds un schème de référence externe.

Au travail, selon l’endroit où elle se situe dans le continuum, la personne interne aura moins besoin de la reconnaissance des autres. Elle se fie à elle-même, à l’encontre parfois des commentaires que peuvent lui faire les autres. La seconde en aura besoin plus régulièrement. que ce soit sous forme de tape dans le dos, d’un mot d’appréciation, d’un prix, d’une prime ou d’applaudissements. J’ai déjà rencontré un excellent vendeur d’un gros bureau d’affaires qui a laissé son emploi parce qu’il ne recevait pas suffisamment d’appréciation de son patron. Ce dernier avait un schème interne de référence et ne comprenait pas le besoin de son vendeur d’être constamment encouragé, félicité, convaincu qu’il était que les chiffres de vente de ce dernier parlaient par eux-mêmes. De son côté, le vendeur, avec un schème de référence externe, trouvait son patron froid, distant et a décidé de se tourner vers une entreprise dans laquelle le patron lui faisait régulièrement part de son appréciation, d’une façon ou de l’autre.

Encore ici, l’équilibre est à souhaiter. Une personne qui ne se fie qu’à elle-même, qui ne prend aucune remarque des autres, devient mégalomane, alors que celle qui ne se fie qu’aux autres répondra toujours à ce que les autres ont planifié pour elle, sans jamais être capable de décider par elle-même de ce qui est bon pour elle.

Pour identifier ce métaprogramme, la question à poser est donc: comment savez-vous que vous avez réussi quelque chose ou que vous avez fait un bon travail?

Votre façon de vous motiver

Prenez quelques instants pour répondre à l'une ou l'autre de ces questions: que recherchez-vous dans un travail? Qu’est-ce qui est important pour vous dans un travail? Si vous avez arrêté de fumer, qu’est-ce qui vous a décidé à le faire?

Tous les êtres vivants partagent une tendance profonde à rechercher le plaisir et à éviter la souffrance. Mais nous avons tous un mode dominant. Certains sont davantage motivés à agir quand leur action leur permet d’éviter un malaise, un inconvénient, un conflit, un inconfort, une souffrance. Leur mode de motivation est l’évitement. Ils voudront éviter une peur (être jugé, blessé, critiqué), une perte (amour, avantage, emploi, statut) un sentiment désagréable.

D’autres le seront davantage si leur action leur permet d’atteindre quelque chose (un but, un objectif, une mission), de relever un défi, d’obtenir un avantage (la reconnaissance, l’épanouissement, l’avancement, le statut), d’avoir des résultats tangibles. Leur mode de motivation est l’approche.

Par rapport à un travail, par exemple, certains diront qu’ils recherchent la sécurité d’emploi, les bonnes conditions de travail, les vacances, qu’ils veulent avoir la paix... ceux-là sont davantage motivés par l’évitement. D’autres répondront qu’ils veulent un emploi dans lequel ils sentent qu’ils aident les autres ou qui leur permette d’utiliser leur créativité, de produire de nouveaux résultats, de s’épanouir... Ceux-là sont davantage motivés par l’approche. On pourra évidemment avoir une façon différente de se motiver selon qu’il s’agisse de choisir une relation amoureuse, une voiture, une maison... Vous connaissez sans doute des gens qui choisissent une maison qui leur donnera le moins de travail possible (évitement), alors que d’autres vont la choisir pour le plaisir de la rénover (approche). C’est la même chose pour la santé : certains s’en occupent quand ils n’ont plus le choix, quand on leur annonce une maladie (évitement).

Connaître notre mode privilégié de motivation nous permet d’abord de comprendre pourquoi, même quand nous savons pertinemment ce qu’il faut faire, nous éprouvons de la difficulté à passer à l’action. Si, comme la grande majorité des gens, nous fonctionnons d’abord par évitement, peut-être que la situation n’est pas suffisamment souffrante, surtout que certains ont des seuils de la souffrance ou du malaise qui sont très élevés. Si nous fonctionnons par approche, peut-être n’y a pas suffisamment à gagner.

Connaître le mode de motivation des autres nous permet également de les motiver efficacement, qu’il s’agisse d’employés, d’étudiants et même de ses enfants. À celui qui est orienté vers l’évitement, il faudra lui faire voir tout ce qu’il va perdre, lui dire qu’il va le regretter toute sa vie, que ses conditions désagréables actuelles vont empirer s'il n'agit pas. Ces remarques ne rejoindront pas toutefois celui qui fonctionne par approche à qui nous parlerons plutôt de ce qu’il a à gagner, de ce qu’il va pouvoir réaliser, obtenir.

La question à poser pour identifier ce métaprogramme est la suivante: que recherchez-vous dans un travail... dans une relation... dans une voiture...

Votre façon de cadrer l’information

Répondez à cette question : qu’avez-vous fait ce dernier weekend ?

Certains d’entre vous vont répondre de façon spécifique, en donnant beaucoup de détails, en commençant par ce qu’ils ont fait vendredi soir, puis samedi matin, samedi après-midi, etc. D’autres vont répondre de façon beaucoup plus globale, dans une seule phrase qui résume tout le weekend (J’ai fait le ménage ou J’ai reçu ma famille ou Je me suis reposé).

Les gens spécifiques ont tendance à être précis, à donner beaucoup de détails, à analyser, à décrire les parties ou les éléments d'une totalité, à décomposer les tâches, à être concret. Ils aiment aussi qu’on leur donne des détails quand ils reçoivent de l'information, ils veulent en savoir davantage. Pour tout travail qui requiert de la précision, on souhaitera quelqu’un de spécifique.

Les personnes globales relient l'information à un ensemble plus large, préfèrent les généralités, se satisfont d'une indication générale. Ils sont à l'aise dans des tâches plus abstraites, ont la capacité de synthèse. Voilà une qualité que l’on retrouve chez un bon vulgarisateur. Quand l'astgrophysicien rencontre des groupes d'étudiants de 18 à 20 ans, il est plus global. Quand il rencontre d'autres astrophysiciens, il est nettement plus spécifique. C'est un communicateur flexible.

Votre façon de vous engager dans l’action

Nous nous différencions aussi par notre mode d’engagement, par la façon que nous avons de passer à l'action. Si vous êtes du mode proactif, vous initiez l'action, vous la déclenchez, la provoquez. Les personnes proactives sont plus engagées dans ce qu'elles font, se sentent et sont plus responsables. Elles répondront souvent en utilisant le je, la première personne.

Les personnes du mode réactif embarquent quand c’est engagé, suivent le mouvement, réagissent quand il y a une demande, quand il le faut. Elles se sentent moins responsables, vont plus souvent évoquer des excuses (c’est pas ma faute, j’avais pas le choix…) puisqu’elles n’initient pas l’action. Comme on peut le penser, le mode réactif est plus relié à la motivation par évitement, alors que le mode proactif est plus relié à l’approche. Dans un travail en équipe, le proactif reproche souvent aux membres réactifs de ne pas prendre l’initiative, alors que ces derniers reprochent au proactif de tout décider. Et pourtant ils sont parfaitement complémentaires. Enfin, par rapport au mode d’engagement, il y a le mode passif qui n’initie ni ne réagit, mais attend.

Votre façon de vous relier à votre expérience

Êtes-vous plus associé ou dissocié par rapport à ce que vous vivez ? Si vous êtes plus associé, vous êtes acteur de votre expérience. Vous la vivez en je, avec vos propres yeux et, donc, vous expérimentez davantage la réaction émotive qui l’accompagne. L’associé éprouve immédiatement tous les sentiments de ses expériences, passées ou présentes. S’il repense à un souvenir marquant du passé, il se reverra en train de le revivre, comme s’il y était encore. On le dit plus théâtral, plus impulsif. Quand il raconte une histoire, il y met de l’émotion, même si c’est la cinquantième fois qu’il la répète. C'est donc un bon conteur.

L’individu dissocié se voit agir de l’extérieur de lui-même. On le dit plus objectif, plus distant, froid même. Il est comme le scientifique ou l’ingénieur qui s’abstrait de la situation pour mieux l’examiner. Cette caractéristique est essentielle dans certains métiers. Le médecin chirurgien, le policier, l’ambulancier se doivent de se dissocier de leur expérience pour être capables d’être efficaces. Il y a certaines circonstances qui requièrent aussi de se dissocier, par exemple, la femme qui accouche réussit souvent à se dissocier de sa douleur.

Être tout le temps associé n’est pas mieux que de toujours être dissocié. Être très associé, c’est bien sûr vivre intensément ses joies, mais aussi ses peines et il y a des occasions où il serait plus sain de se dissocier de la douleur. De la même façon, il y a des moments où il faut s’associer à ses émotions, au risque de ne plus sentir. Si on fait un métier qui nous oblige à nous dissocier, il faut être assez flexible pour se réassocier quand on se retrouve dans son couple, avec ses enfants.

Quelques autres différences individuelles

Il existe de nombreux autres métaprogrammes et vous pouvez vous exercer à en identifier. En voici quelques-uns.

Il existe un métaprogramme qui détermine notre façon de travailler et qui est particulièrement pertinent à connaître pour le travail en équipe. Ainsi, certains préfèrent travailler seuls, on les dira indépendants. Ils sont souvent malheureux dans une équipe de travail. D’autres aiment travailler en équipe, mais ont besoin de garder l’entière responsabilité d’une tâche. Ce sont les coopératifs. Enfin, certains sont très à l’aise dans le travail en équipe, ils préfèrent même travailler avec les autres et faire ce qu’il y a à faire, ce qu’on leur dit de faire.

Vous pouvez remarquer aussi que certains font d’abord appel aux sentiments avant la logique, alors que c’est l’inverse pour d’autres. Certains aiment entreprendre des choses et ont de la difficulté à les terminer, alors que d’autres préfèrent les accomplissements. Certains fonctionnent toujours avec une procédure, étape par étape. Quand ils ont un nouvel appareil électronique, ils vont lire d'abord le livre d'instructions et procéder logiquement en suivant une démarche logique. D'autres vont plutôt fonctionner par option. Ils essaient le nouvel appareil et vont se référer au manuel d'instruction que si c'est nécessaire.

Nous ne parlons pas non plus ici d’un des métaprogrammes les plus importants de la communication : certains sont plus visuels, d'autres plus auditifs et d'autre plus kinesthésiques (voir notre autre texte Voir, entendre, sentir... pour mieux communiquer).

Développer sa flexibilité

Encore une fois, il n’est pas question ici de nous prononcer sur la valeur relative d’un métaprogramme par rapport à un autre, mais bien plutôt de nous donner des moyens supplémentaires pour comprendre notre fonctionnement et celui des autres. Chaque métaprogramme a son utilité selon le contexte dans lequel on se trouve.

Plutôt que de juger l’autre et d’espérer qu’il change ses attitudes, cette connaissance nous permet de savoir où il se situe et de modifier notre approche avec lui, modifiant du même coup les résultats, qu’il s’agisse de motiver une équipe de travail, de mener une négociation, de faire de la gestion de personnel ou simplement de convaincre.

Les métaprogrammes sont des conditionnements. Les expériences de travail, la vie de couple et la vie tout court nous aident également à modifier certains d’entre eux et à développer l’autre pôle, ce qui est probablement l’idéal puisque nous pouvons alors réagir de façon flexible pour nous adapter à ce qu’exige la situation. Si je suis trop externe, je dois développer mon évaluation interne, apprendre à me fier à moi quand j’ai une décision à prendre, me faire confiance. Si je suis surtout réactif, je dois développer le mode proactif pour ne pas uniquement faire les choses quand c’est nécessaire, urgent, mais pour pouvoir prendre les initiatives qui vont me conduire à réaliser mes rêves, à satisfaire mes besoins. Si je suis surtout tourné vers moi, je dois développer l’empathie qui me permet de comprendre l’autre, de me mettre à sa place et surtout de l’écouter. L’être humain a ceci de beau qu’il peut apprendre.